전략 도구

업무 시스템의 상태를 파악한 후에 클라우드 환경으로 마이그레이션을 하기 위한 계획을 수립하는 단계입니다.

담덕의 경영학노트

환경분석을 위한 전략분석도구 - SWOT분석 방법에 대한 모든것 (swot analysis)

담덕의 경영학노트
MBA Framework/전략 프레임워크
2020. 4. 12.

환경분석을 위한 전략분석도구 - SWOT분석 방법에 대한 모든것 (swot analysis)

안녕하세요. 담덕입니다. 오늘은 전략분석도구의 가장 대중적으로 널리 알려진 스왓분석에 대한 이야기를 해보려고 합니다. swot분석이 어떻게 만들어지게 되었고, 어떤식으로 응용을 할 수 있는지 등에 대해서 자세히 알아보도록 하겠습니다.

swot분석의 등장배경을 알아보려면 1960년대의 미국기업들의 상황을 살펴볼 필요성이 있습니다. 이 시기의 미국의 대기업들은 거대해진 기업의 조직을 어떻게 하면 효율적으로 운영을 할 수 있는지에 대한 고민을 하고 있었습니다. 이러한 현실적인 문제에 직면하게 되면서 근본적인 해결방안을 찾으려고 노력하던중 해법으로 제시된 경영이론중 하나가 바로 swot분입니다.

1. swot분석의 등장배경

1960년대 미국 기업들에게 있어 다각화전략은 기업을 성장시킬 수 있는 손쉬운 성장전략이었고, 이러한 배경하에서 등장하게 된 전략분석도구들이 제품포트폴리오 매트릭스와 swot분석 등이었습니다.

bcg매트릭스는 다각화 된 기업의 자원을 어떻게 배분할 것인가에 대한 분석을 위한 도구로 사용이 되었고, swot분석은 일종의 상황분석 도구로 기업의 강점과 약점과 같은 내부상황을 분석하고 외부환경의 기회와 위협요소를 분석하는 도구로 많이 활용이 되었습니다.

2. swot분석의 활용은 언제?

swot분석이 언제 어디에서 활용하는지를 알려면 우선 전략수립 절차에 대한 이해가 필요합니다. 일반적으로 전략수립절차는 크게 4단계로 구성이 되며, 현황분석을 시작으로 전략방향수립, 경영전략수립, 실행계획 등의 순으로 진행이 됩니다.

첫번째 현황분석에서는 우리 기업의 현재 위치는 어디에 있는지를 분석하는 단계이고, 두번째 전략방향은 우리 기업이 어디로 가고자 하는가에 대한 답을 구하는 단계입니다. 세번째 경영전략은 우리 기업이 보유하고 있는 자원들을 어떻게 운영할 것인지에 대한 답을 구하는 단계이고, 네번째 실행계획은 우리 기업이 가고자 하는 곳에 도달하려면 어떻게 행동해야 하는지에 대한 답을 구하는 단계입니다.

3. swot분석의 변천과정

swot분석은 1960년대 미국의 스탠포드 대학의 연구 프로젝트를 이끌었던 알버트 험프리(Albert S. Humphrey)라는 분이 처음 고안해낸 전략분석 도구입니다. 그는 기업의 중장기 계획이 왜 실패를 하였는지를 분석하기 위해 SOFT분석을 고안해 냈는데 이것이 오늘날 SWOT분석의 초석을 마련해주었습니다.

이후 하버드대학의 케네스 앤드루(Kenneth Andrews)가 이라는 그의 저서에서 swot분석을 사용하였는데 이것이 오늘날과 같은 형태의 모델이 되었습니다. 그리고 샌프란시스코 대학의 하인츠 웨이리치 교수가 그의 논문에서 swot분석의 응용판인 TOWS분석을 새롭게 만들어냄으로써 이것이 오늘날 대중적으로 널리 알려진 SWOT분석의 최신 버전이라고 할 수 있습니다.

4. SWOT분석이란?

SWOT분석의 출발은 아래 4가지 질문으로부터 시작이 됩니다. 첫번째 우리는 무엇을 할 수 있는가? 기업역량에 대한 질문으로써 강점과 약점을 의미합니다. 두번째 우리는 무엇을 하고자 하는가? 이것은 조직과 사업의 가치에 대한 질문으로써 기업 가치관과 철합에 관련된 것을 의미합니다.

세번째 우리는 무엇을 하게 될 것인가는 외부의 기회와 위협에 대한 질문이고, 네번째 다른 사람들은 우리가 무엇을 하기를 기대하는가는 기업을 둘러싼 여러 전략 도구 이해관계자들이 우리 기업에 어떤 기대감을 가지고 있는지에 대한 질문입니다. SWOT분석은 이러한 4가지 질문들에 대한 의문점을 바탕으로 시작을 하게 됩니다.

SWOT분석은 4개의 4분면에 각각 강점과 약점 그리고 기회와 위협으로 구분을 하고 내부적요인과 외부적요인 그리고 긍정적요인과 부정적요인으로 되어 있습니다. 강점은 내부적으로 긍정적인 부분들의 결합으로 말하고, 약점은 기업내부의 요소들 중 기업 목표달성에 방해가 되는 부정적요소들을 의미합니다. 같은 원리로 기회와 위협은 기업 외부의 분석에 의해 긍정적인 요소는 기회가 되고, 부정적인 요소는 위협이 되는 것입니다.

5. SWOT분석을 수행하는 방법

먼저 우리 회사가 보유한 자원의 강점과 약점의 내부환경을 우선적으로 파악합니다. 그 다음 우리 회사를 둘러싼 외부환경에서 기회가 될 만한 요인과 위협이 될 만한 요인들을 파악합니다. 그리고 강점과 기회, 약점과 위협의 요소들을 서로 믹싱해서 조합을 합니다. 이렇게 조합된 내용을 바탕으로 해서 전략적인 핵심이슈를 도출하면 되겠습니다.

SWOT분석의 진화 버전인 TOWS분석으로 넘어가면 각 사분면에 있는 요인들의 항목들을 서로 조합해서 사용할 수 있습니다. 강점과 기회요인을 조합하면 SO전략이 되고, 강점과 위협요인들을 조합하면 ST전략이 됩니다. 마찬가지로 약점과 기회요인을 서로 조합하면 WO전략이 되고, 약점과 위협요인들을 조합하면 WT전략이 됩니다.

이러한 비교작업을 거쳐서 가장 적합한 핵심이슈를 도출 할 수가 있고, 여기에 맞춘 새로운 전략을 수립할 수가 있습니다.

SWOT분석이 대중적으로 큰 인기를 끈 이유중 하나는 간단하면서도 실용적이고 이해하기 쉽게 만들어졌기 때문입니다. 그렇다보니 여기 저기에서 SWOT분석을 활용한 수업이나 강의가 많이 있게 되었는데요. 다만 SWOT분석의 단점이라고 한다면 단순히 주관적인 입장에서 목록을 정리하는 수준에 불과하다는 점과 항목의 우선순위가 없다는 점 그리고 항목이 너무 광범위하게 많다는 전략 도구 점 등을 단점으로 꼽을수가 있겠습니다.

그래서 기업입장에서는 실무적으로 SWOT분석을 활용하는 정도는 그다지 크지가 않고, 단순 컨설팅용이나 대학수준에서 기업을 분석하는 정도로 활용이 되고 있습니다. 자~ 오늘은 SWOT분석에 대한 내용들을 다루어 보았습니다. 감사합니다.

최고의 브랜드 관리 도구

브랜드는 로고, 제품 또는 슬로건이 아닙니다. 브랜드 온전히 소비자에 대한 것입니다. 소비자들이 회사에 대해 어떤 점을 알고 있나요(또는 알고 있다고 생각하나요)? 회사에 대한 관점은 어떤가요? 회사에 대한 존경심이 높은 편인가요 아니면 낮은 편인가요? 다른 사람들에게 회사를 추천하든지 하지 않든지 간에 사람들이 회사에 대해 가지고 있는 관점이 바로 그 회사의 브랜드입니다.

바로 이것이 브랜드 관리가 필요한 이유입니다. 브랜드 관리는 브랜드 이미지를 유지하고 향상하며 꾸준히 지속하여 궁극적으로는 소비자가 선호하는 브랜드로 남는 절차입니다. 이 뜻은 브랜드 전략이 적절한 시기에 적절한 소비자들을 표적(적절한 장소에서 적합한 방법으로)하여 광고, 인센티브, 호감 등의 여러가지 요소를 통해 소비자들이 좋아하는 쪽에 브랜드를 유지한다는 것을 의미합니다.

최고의 브랜드 관리자들 및 마케터들은 소비자들이 브랜드를 어떤 관점으로 보는지를 추적하는 데 도움을 주는 브랜드 연구 설문조사를 수행함으로써 브랜드 전략이 효과적인지를 평가합니다.

브랜드 연구를 통하여 브랜드 전략 평가

브랜드 연구 설문조사를 통해 측정할 수 있는 다섯 가지의 주요 브랜드 관리 영역은 다음과 같습니다:

브랜드 인지도. 브랜드 인지도 설문조사에서 브랜드 상기 및 브랜드 인식 질문 등을 이용하여 소비자들이 브랜드에 익숙한지를 알아볼 수 있습니다. 인구통계정보 질문을 브랜드 인지도 설문조사에 포함하면, 어떤 계층이 브랜드를 인지하고 있는지(또는 인지하지 않는지)를 알아내어, 이를 기반으로 발견 한 후 목표 시장과 고객층을 알아볼 수 있습니다.

브랜드 속성 연구. 브랜드 속성 연구 설문조사는 소비자들이 브랜드(경쟁 업체의 브랜드 포함)와 어떤 특성을 연관시키는지를 알아볼 수 있습니다. 이를 통해 브랜드 전략에 필요한 정보를 확보하여 사람들이 브랜드로부터 기대하는 바에 따라 브랜드 광고를 만들 수 있으며 사람들이 전략 도구 브랜드에 대해 가지고 있는 관점이 바람직하지 않은 경우, 이러한 관점을 변경시킬 수도 있습니다.

브랜드 충성도. 소비자들이 브랜드를 믿는지, 브랜드가 신뢰성이 있고 자신에게 적합하다고 생각하는지 및 브랜드를 얼마나 존경하는지 알아보려면 브랜드 충성도 설문조사를 사용할 수 있습니다. 브랜드를 믿고 자신에게 브랜드가 적절하다고 생각하는 소비자들은 브랜드에 대한 충성도를 유지하기 때문에 브랜드 설문조사를 이용하여 목표 시장을 파악하고 브랜드 이미지에 관련된 문제를 해결할 수 있습니다.

브랜드 추적. 브랜드 전략을 브랜드 광고를 중심으로 구성하고자 하는 경우, 브랜드 추적 설문조사를 사용하여 광고가 소비자들에게 영향을 미치는지를 알아볼 수 있습니다. 새 광고 캠페인을 시작하기 전에 소비자들이 브랜드에 대해 가지는 감정의 정도를 측정하는 질문을 할 수 있고, 소비자들이 제품이나 서비스를 구매할 가능성이 얼마나 되는지를 알아볼 수 있기 때문에 브랜드 추적 연구는 유용합니다. 소비자들이 광고에 노출된 이후에는 다시 소비자들을 설문조사하여 브랜드 광고의 영향이 긍정적이었는지 부정적이었는지를 알아볼 수 있습니다. 브랜드 추적 전략 도구 설문조사를 자주 이용하여 시간의 경과에 따른 소비자들의 감정을 알아보세요.

이 연구의 목적은 이러닝 학습자들의 학습전략을 진단하여 학습에 대한 개인의 이 해를 돕기 위하여 이러닝 학습전략의 영역과 요인을 밝히고 이러닝 학습전략을 분 석할 수 있는 측정도구를 개발하는 것이다. 이러닝과 학습전략에 대한 문헌고찰로 예비문항을 개발하고, 문항의 타당성을 확 보하기 위한 방법으로 델파이를 통하여 전문가의 의견을 수렴하는 과정을 거쳤다. 연구 결과 이러닝 학습전략의 영역은 자원활용전략, 학습태도전략, 학습활동 전략으로 밝혀졌다. 각 영역의 요인은 자원활용전략의 경우는 인적자원활용, 정보자원활용, 시스템활용으로, 학습태도전략은 태도 및 준비, 동기 및 흥미, 사이버 효능감, 그리고 학습활동전략은 학습계획, 전략 도구 시간계획, 시연, 조절 및 조정으로 구성된다. 각각은 연구 결과 개발된 51문항을 통해 측정할 수 있으며, 전체 문항의 신뢰도 Cronbach α는 .936로 매우 높다. 자원활용전략 영역(A)은 .806이며, 학습태도전략 영역(B)은 .848, 학습활동전략 영역(C)은 .888로 각 영역별 신뢰도도 매우 높다. 또한 재검사 신뢰도를 알아보기 위하여 1차검사와 재검사 사이의 상관분석을 실시 하였다. 전체 문항의 총 합계점수로 분석한 결과 피어슨 상관계수가 .955로 시간의 변화에 따라 매우 일관성 있는 점수를 타나내었고 따라서 매우 신뢰도가 높은 측정 도구임이 증명되었다. 이는 이러닝 환경에서 사용하는 학습전략을 진단하고 평가하는데 기본적인 틀과 도구를 제공하는 역할을 할 것이다. 측정결과를 이용하여 학습자는 어떤 영역과 요 인에 대한 전략이 부족하고 어떤 부분이 바람직한지를 진단하여 자신의 이러닝 학 습전략을 이해하고, 교수자는 학습자의 상태를 파악하여 강의시 참고할 수 있으며, 교수설계자는 교수 설계시 참고를 할 수 있을 것이다.

Analyzing e-learning users’ learning strategy is quite important because it helps to understand e-learners. To analyze one’s learning strategy, a well-defined measurement tool is required. In this thesis, a tool for measuring learning strategy is proposed after identifying the scope and factors of strategy in e-learning. The questions, which are used in the proposed measurement tool, are defined as following process; once reserved questions are derived from existing research works; experts reviewed the reserved questions. To enhance its validity, Delphi is used to converge experts’ comments. The results show that the e-learning strategy is divided into sub-categories; “resource utilization strategy”, “learning attitude strategy”, and “learning activity strategy”. Factors related to resource utilization strategy include “human resource utilization”, “information resource utilization”, and “system utilization”. Factors related to learning attitude strategy include “attitude”, “preparation”, “motivation”, “interest” and “cyber effectiveness”, Factors related to learn activity include “learning plan”, “time plan”, “presentation”, “control” and “modification”. Each factor can be measured by 51 questions, the reliability for total questions (Cronbach α) is 0.936, which is quite high. In addition, there was correlated analysis between 1st examination and re-examination to verify there reliability of re-exanimation. From the total score of total questions, the Pierson-correlation factor showed 0.955 which is highly related to the time variation. Therefore it is proved that the measurement tool is highly reliable.

[레포트] 대규모 마이그레이션을 위한 전략과 AWS의 도구들 #AWSSummitKorea

오늘은 5월 10일에서 11일까지 진행한 AWS Summit Online Korea 2022의 [대규모 마이그레이션을 위한 전략과 AWS의 도구들] 세션에 대해 소개하겠습니다.

본 블로그 에서 사용한 이미지는 AWS Summit Korea에서 제공된 발표자료와 영상을 사용했습니다.

세션 개요

AWS는 대규모 마이그레이션 사례들을 경험하면서 체득한 마이그레이션 전략과 이를 돕기 위한 다양한 도구들을 제공하고 있습니다. 이번 세션에서는 현재 운영 중인 업무 시스템을 클라우드로 이전하기 위한 프로세스와 단계별로 유용하게 활용할 수 있는 AWS의 도구들을 설명해 드리고, 이번 re:invent 2021에서 새로 발표한 AWS Migration Hub Refactor Spaces도 소개해 드립니다.

이경원 솔루션즈 아키텍트, AWS
박기흥 솔루션즈 아키텍트, AWS

발표 난이도

대규모 마이그레이션을 위한 전략

운영 중인 업무 시스템을 클라우드로 옮기는 작업은 크게 세 단계로 나눌 수 있습니다.

1) 현재 상태를 파악

업무시스템을 클라우드로 전환하는데 있어 조직이 어느 정도 준비가 되어 있는지 점검해야 합니다.
기준점이 있어야 향후 클라우드 이행작업이 완료된 뒤에 어느 부분이 개선되었는지 확인할 수 있기 떄문에 변화 전에 변화를 가져오기 전에 기준점을 마련한다는 측면에서도 중요합니다.
클라우드 마이그레이션을 통해 조직이 원하는 게 뭔지 비즈니스 측면에서 확실하게 정할 필요가 있습니다.

2) 마이그레이션 계획을 수립

개별 업무 시스템을 분석해 마이그레이션 대상에 포함할 지, 어떤 방식으로 전환할지 고민해야합니다.
전문가를 모아 클라우드 혁신 센터를 조직합니다.
클라우드 환경 구성은 네트워크, 계정 및 권한관리, 운영, 개발 테스트 환결 구성이 포함됩니다.

3) 이행 및 현대화

업무시스템을 클라우드로 옮겨서 재구성하는 마이그레이션 작업을 수행하는 단계입니다.
보통 이런 작업은 다수의 시스템을 동시에 옯기는 경우가 많아 자동화 도구를 잘 활용하는 것이 중요합니다.
이후, 클라우드를 운영하면서 최적화를 모색하고 모더나이제이션을 통해 업무시스템을 개선합니다.

대규모 마이그레이션을 위한 AWS의 도구들

1. 현황 진단

클라우드로 이행하기 전 현재 업무 시스템의 상태를 파악하는 단계입니다.

마이그레이션 레디네스 어세스먼트

AWS에서 클라우드 전환 준비 상태를 점검해주는 워크숍 프로그램
AWS 전문가가 비즈니스 측면 3개 영역과 기술 측면 3개 영역으로 구성된 질의서를 바탕으로 고객과 함께 토론한다.
고객의 의견을 바탕으로 현재 수준을 진단하여 보강할 부분을 4개의 영역으로 나눠 8개의 추진단계로 제시
또한, 부족한 부분에 대해서 A개선가능한 AWS 프로그램을 소개

AWS 마이그레이션 이벨류에이터

업무 시스템을 클라우드로 이전할 때 필요한 촐 소유비용을 산청하는 서비스
업무시스템 서버의 CPU 코어 수, 메모리, 스토리지 자원의 사용룰과 같은 정보를 수집
수집한 정보를 바탕으로 클라우드 리소스 유형과 비용지불 모델을 다양하게 조합, 비교를 통해 적절한 클라우드 적용 방안을 찾는다.

2. 계획 수립

업무 시스템의 상태를 파악한 후에 클라우드 환경으로 마이그레이션을 하기 위한 계획을 수립하는 단계입니다.

포트폴리오 정리 작업

대상 업무 시스템에 대한 자료를 수집한다.
수집해야 되는 자료들은 다음과 같다.
- 업무 시스템 인벤토리 정보
- 테크니컬 아키텍처
- 데이커 아키텍처,
- 네트워크 아키텍처와 같은 시스템 아키텍처
- 서비스 수준 계약
- 운영 수준 계약과 같은 성능 보장 정보
- 등등
AWS 애플리케이션 디스커버리 서비스
- 자료 수집을 돕는 서비스
- 자료는 대상 서버의 에이전트를 설치해서 수집하기도 하고 커넥터 서버를 통해 수집하기도 한다.
- 운영 중인 서버에 에이전트 설치를 하고 싶지 않는 경우 문서 파일을 통해 서버 정보를 수집할 수도 있다.
- 관리 대상 서버에 대한 기술 정보와 성능 정보는 AWS 마이그레이션 허브로 전달된다.
AWS Control Tower
- 대규모 마이그레이션의 경우 AWS 컨트롤 타워와 같은 서비스를 활용하면 마이그레이션 인프라를 구축하는 시간을 줄일 수 있다.
3. 이행 및 현대화

실제로 마이그레이션을 하는 단계입니다.

7가지 패턴에 따라 마이그레이션을 진행합니다.
1. Relocate - VMware on AWS 으로 VMware HCX를 이용해 옮깁니다.
2. Rehost - Application Migration Service 를 이용해 Lift & Shift 합니다.
3. Replatform - 빌드 및 배포 자동화와 함께 새 플랫폼으로 이동합니다.
4. Refactor - 어플리케이션을 작고 유연한 구조로 재설계합니다
5. Repurchasing - SaaS 솔루션으로 재구매 합니다.
6. Retain - Onprem 에 워크로드를 유지합니다
7. Retire - 사용하지 않는 서비스를 중단합니다
[ 1. Relocate ]

베인&컴퍼니는 최근 다양한 산업 분야의 전 세계 기업 임원 1430명을 대상으로 ‘베인 경영 도구 트렌드 조사(Bain’s Management Tools and Trends Sur-vey)’를 실시했다. 이 조사는 1993년 시작돼 16년간 12회에 걸쳐 전 세계 기업인 9933명이 참여했다.(그림1) 이 조사를 통해 베인은 각 기업들이 사용하는 경영 도구 25개를 집중 분석했다.

우선 △비용 절감 △성장에 대한 낙관 △인도와 남미의 자신감이라는 3가지 측면이 돋보였다. 10년 만에 처음으로 비용 절감 도구인 ‘벤치마킹’이 25개 경영 도구 가운데 최고의 인기를 구가한 것으로 나타났다. 경제 위기로 인해 이 도구의 활용도가 높아진 것으로 보인다. 또 다른 비용 절감 방법인 ‘아웃소싱’의 순위 상승도 돋보였다.(표1)

비용 절감 수단 중 하나인 감원에 대한 임원들의 인식은 양면적이었다. 이들은 감원이 비용 절감 효과를 가져오지만, 장기적으로는 회사에 더 큰 손실을 끼칠 것으로 판단하고 있었다. 직원들의 사기와 투자자들의 신뢰에 금이 가게 만든다는 것이다. 올해 감원 계획의 전반적 확산 추세에도 불구하고 ‘감량 경영(downsizing)’ 도구의 활용도와 만족도가 평균 이하였다는 점도 이 같은 주장을 뒷받침해준다. 성공을 위해서는 전략만큼 기업 문화도 중요하다는 응답이 80%에 달했다는 점은 기업 내부 조직 문화의 중요성을 보여준다. 비용 절감과 성장 가운데 어떤 목표를 추구하느냐에 따라 10년 후 기업의 위상은 완전히 달라질 수 있다. 따라서 어떤 경영 도구를 쓸 것인가는 쉽게 결정할 사안이 아니다.

반면 ‘전략 기획’ ‘비전 선언문’ 같은 경영 도구는 경기 변동에 구애받지 않고 전략 도구 활용도가 큰 것으로 확인됐다. 기업은 사업 목표와 우선순위뿐만 아니라 활용하는 경영 도구도 자주 바꾼다. 이번 조사에서 드러난 결과 가운데 하나는 기업의 경영 도구 활용도 자체가 떨어졌다는 점이다.(그림2) 이는 기존 경영 도구만으로는 경제난에 대처하기 쉽지 않다는 일종의 불신을 반영한 것일 수도 있다.

또 기업 임원들은 단기 자금 압박으로 고심하면서도 대부분 미래에 대해 낙관적 태도를 보였다. 응답자들은 성장과 혁신 관련 경영 도구의 활용도가 높아질 것이라고 예상했다. ‘장기적 관점에서 성공하기 위해서는 비용 절감보다 혁신이 더 중요하다’는 응답도 76%에 달했다.(표2)

안정된 대기업들은 미래의 성장이나 혁신과 관련한 경영 도구에 대해 신생 기업보다 관심도가 떨어졌다. 이 같은 경향은 북미 지역에서 두드러졌다. 북미에서는 특히 ‘비용 절감’이 강세였다. 반면 인도와 남미 지역은 ‘성장과 관련된 경영 도구’를 선호했다. 인도 기업들은 상대적으로 경기 회복에 낙관적이라 감량 경영 계획이 적었고, 고객 세분화 전략에도 별 관심이 없었다. 반면 북미 지역 기업들은 ‘감량 경영’과 ‘전략적 제휴’의 활용도가 높았다.

산업별로 보면 역시 정보기술(IT)·통신 분야의 기업들이 혁신에 가장 치중했다. 소매 및 소비재 분야의 임원들은 ‘경기 후퇴기를 경쟁력 강화의 발판으로 삼겠다’는 반응을 압도적으로 보였다. ‘현재의 시장 선도기업이 5년 후에도 여전히 시장을 이끌 것’으로 믿는 응답자는 전체의 24%에 불과했다.

한편 제조업과 금융업에서 가장 심하게 감량 경영을 추진하는 것으로 조사됐다. 이 업계 임원들은 올해 대규모 감원을 예상했다. 2008년에 감량 경영을 단행했던 기업의 88%가 2009년에 추가 감원을 계획하고 있다.

경기 침체가 심화되면서 기업들도 단기적으로는 비용을 줄이는 데 역점을 두게 됐다. ‘2009년 성장 목표를 어떻게 달성할지 고심 중’이라는 답변이 70%에 달한 것도 기업이 처한 현실을 보여준다. 더욱이 응답자의 60% 정도는 ‘경기 하강이 적어도 2010년 초까지는 지속될 것이며 이에 대비하고 있다’고 응답했다.(표2) 이런 우려 때문에 비용 절감 목표를 달성하기 위한 방편으로 ‘벤치마킹’ 선호도가 높아졌다.

특히 북미 지역의 기업 임원들이 벤치마킹을 자주 사용하고 있다. 물론 이들이 한결같이 그 결과에 만족하는 것은 아니다. 벤치마킹의 만족도는 중간 수준이다. 그래도 벤치마킹은 1998년 이후 활용 빈도 측면에서 1등을 차지해온 ‘전략 기획’을 2위로 밀어냈다. ‘아웃소싱’ 역시 활용도 측면에서 7위에서 4위로 올랐다. 비용 절감과 자주 전략 도구 연계되는 ‘프로세스 재설계’도 10위 안에 포진했다.

임원들에게 비용 절감은 전투 상황이나 마찬가지다. 한 대형 보험사의 부사장은 인터뷰에서 “일임 투자(discretionary investment)를 없애는 중”이라며 “최저 비용 구조를 유지하기 위해 해외로 나가 아웃소싱하고 있다”고 말했다. 그는 기존의 경영 시스템이 무너지지 않도록 하는 데 힘을 쏟고 있다고 강조했다.

‘비용 절감보다 매출 확대에 더 노력해야 한다’는 반응도 절반을 넘었지만, 그래도 감원 조치는 계속될 것으로 전망했다. 전 세계 응답자의 60%가 2009년에도 상당한 수준의 감원 조치가 이뤄질 것이라고 예측했는데, 이는 2008년 조사 결과인 34%의 2배에 육박하는 수치다. 감원 조치의 활용에서는 북미가 단연 앞서고 있다. 이 지역 임원들의 70%가 2009년에 감원을 계획하고 있다. 이에 따라 감량 경영 도구에 대한 선호도도 높다.

하지만 과거 조사 결과를 보면 감원에는 심각한 대가가 따른다. 기본적으로 감원은 회사에 대한 직원들의 믿음과 사기에 악영향을 미친다. 뿐만 아니라 투자자들 역시 감원 조치가 계속되면 이를 경영 부실의 징후로 간주해 투자를 꺼릴 수 있다. 신뢰를 회복하려면 감원 조치를 불가피하게 만들었던 근본적 문제부터 해결해야 한다.

조사 결과 중에는 역설적인 내용도 있다. 임원들이 단기 재무 전망에 대해서는 걱정이 많지만 장기적으로는 낙관적이라는 점이다.(표2) 임원들의 75%는 ‘이번 경기 후퇴를 기업 경쟁력 강화의 계기로 삼겠다’는 각오를 보였다. 금융 분야의 한 임원은 혹독한 시련기를 겪으면서도 낙관적일 수밖에 없는 이유를 이렇게 설명했다. “단기적으로 소비자들의 사정이 여의치 않으면 우리도 형편이 좋을 리 없다. 그러나 장기적으로 보면 자신 있다. 우리의 비즈니스 모델이 틀린 것이 아니기 때문에 단기적으로 고객을 잃더라도 장기적으로는 결국 고객들을 되찾을 수 있다고 확신한다.”

성장과 관련된 경영 도구의 활용도가 높아질 것이라는 임원들의 예상도 주목할 만하다. 한 통신회사의 임원은 “이번 경기 하강기를 소비자 만족도를 높이고 고객과 직원들의 실질적 니즈가 무엇인지 이해하는 계기로 삼고 있다. 고객과의 관계를 강화하고, 세분화된 고객 니즈에 맞는 맞춤형 서비스를 제공하는 데 역점을 두고 있다”고 말했다. 이 통신회사는 ‘성장’과 ‘고객 충성도 확보’라는 2가지 목표를 동시에 달성하기 위해 고객 통찰력(customer insights) 강화와 관련된 경영 도구들을 심도 있게 사용하고 있다고 밝혔다.

경기 전망에 대한 지역별 편차도 눈에 띄었다. 우선 세계 경제가 기업에 미치는 영향에 대한 시각 차이가 드러났다. ‘앞으로 5년간 세계 경제 성장률이 소속 기업의 실적에 결정적 요인이 될 것인지’ 여부를 묻는 질문에 아시아 기업 임원들은 82%가 그렇다고 대답했다. 이는 유럽의 75%, 남미의 58%, 북미의 55%와는 큰 차이를 보인다.(그림3) 아무래도 산업 구조의 수출 의존도가 높기 때문인 것 같다.

혁신에 대한 의지에서도 지역별 온도 차가 느껴졌다. 특히 아시아 기업들이 적극적이었다. 아시아 기업들은 비용 절감을 위한 경영 도구들을 여전히 자주 활용하지만, 한편으론 ‘장기적 관점에서 성공하기 위해서는 비용 절감보다 혁신이 더 중요하다’는 문항에도 84%나 동의했다. 남미 지역이 전략 도구 78%, 유럽이 75%로 그 뒤를 이었고, 북미 지역은 67%로 상대적으로 혁신에 대한 반응이 미온적이었다. 특히 아시아 지역 임원들의 3분의 2는 ‘다른 회사와 협력함으로써 혁신 효과를 극대화할 수 있다’며 협력적 혁신 도구에 관심을 보였다.

경영 도구의 활용도 자체가 높지는 않았지만 변화의 조짐을 읽을 수 있는 응답도 나왔다. 예컨대 ‘의사결정 도구’는 조직이 중요한 영업적 판단을 내리고 이를 실행에 옮기도록 하는 데 기여한다. 지금 이 도구를 사용하는 비율은 단 10%인 반면, 올해 이 도구를 사용하겠다는 계획은 4배 가까운 39%에 달했다. 즉 많은 기업들이 최악의 경기 침체를 맞아 생존을 위해 분투하고 있지만, 동시에 조직의 효율성 향상과 혁신 역량 강화를 꾸준히 시도해야 할 필요성을 절감하고 있다.

설문조사가 진행되던 올해 초, 인도와 남미 지역 역시 국내총생산(GDP)이 급격히 하락하고 있었다. 그러나 두 지역 기업 임원들의 자신감은 상대적으로 높게 나타났다. 좀더 일찍 경기 하강의 고통을 맛보고 있던 중국 기업 임원들의 자신감은 상대적으로 낮았다.

‘경기 하강이 2010년 초까지 지속될 것으로 보느냐’는 질문에 중국 기업 임원들은 70%가 동의했다. 반면 인도의 경우는 56%에 불과했다. 이 같은 차이는 2009년 감량 경영 계획에서도 확인할 수 있다. 중국 기업의 40%가 ‘상당한 수준의 감원 조치를 취할 것’이라고 밝혔다. 반면 인도의 경우는 23%만이 그렇다고 응답했다.

인도와 남미 임원들은 경영상 과실에 대해서도 상대적으로 덜 비판적이었다. 중국 응답자들의 3분의 2가 ‘불분명한 의사결정 주체가 실적에 악영향을 미친다’고 대답한 반면, 인도와 남미 임원들은 절반 이하가 그렇다고 답했다.

결론적으로 인도와 남미 임원들은 경기 후퇴를 기업 전략 도구 경쟁력을 높이기 위한 계기로 삼겠다는 의지가 큰 것으로 보인다. 남미 기업들의 성장 욕구는 경영 도구 선정에서도 명백히 드러난다. 이들은 2009년에 ‘전략 기획’과 ‘성장 전략 도구’를 가장 많이 사용할 것이라 응답했다.

아시아 태평양 지역의 경우 경영 도구 사용 추세에 있어 국가 간 차이가 다소 존재한다. 중국 기업들은 다른 나라 기업들보다 ‘벤치마킹’ ‘전략 기획’ ‘공급망 관리’ ‘전사적 품질 관리’를 더 많이 사용했다. 전 세계적으로 ‘고객 세분화’가 일곱 번째로 자주 사용되는 경영 도구인데, 인도에서는 잘 사용되지 않았다. 인도 기업들은 아시아 태평양 지역의 다른 나라 기업들보다 특히 ‘핵심 경쟁력’ ‘벤치마킹’ ‘전략적 제휴’ ‘협력적 혁신’에 대한 만족도가 높았다.

2008 년 세계 경기 침체로 경영 도구의 활용도는 빈도나 종류 양 측면에서 모두 명백히 떨어졌다. 기업들이 활용하는 경영 도구의 평균 숫자는 2006년 15개에서 2008년 11개로 줄었다. 이는 새로운 시도를 자제하고 일단 기다려보자는 기업들의 숨 고르기 분위기를 반영한다. 과거에는 기업 규모가 클수록 경영 도구를 더 많이 활용했으나, 지난해에는 대기업에서도 경영 도구의 활용도가 떨어졌다.

‘전략 기획’ ‘고객 세분화’ ‘비전 선언문’의 3개 도구는 활용도와 만족도 양 측면에서 평균 이상인 것으로 나타났다. 이러한 도구들은 격변기를 맞아 경영자들이 전략적 진로를 결정하는 데 기여할 수 있다. 반면 ‘온라인 커뮤니티’와 ‘협력적 혁신’ 도구는 활용도 및 만족도 모두에서 평균 이하였다. 기업들의 2009년 감원 계획이 늘어났지만 ‘감량 경영’ 도구 자체의 활용도와 만족도도 모두 평균 이하였다.(표3)

한 임원은 감량 경영을 양날의 칼에 비유했다. 비용 절감 효과와 기존 인력의 사기 저하가 서로 상충된다는 뜻이다. 자동차 임대 기업의 임원은 “감원으로 근로자에게 악영향이 미치면 장기적으로 관리와 노무 양 측면에서 문제가 생기고 사기가 떨어지는 시점이 찾아온다”고 말했다. 그는 “이런 대규모 감원은 조직 전체에 결코 잊을 수 없는 고통을 준다. 그러나 기업의 논리도 중요하며, 비용 구조가 정상화될 수 있도록 제반 조치를 취해야만 하는 상황이다”라고 양면적인 반응을 보였다.

경영 도구의 만족도는 그 적용 범위가 제한적일 때보다 광범위하고 포괄적일 때 더 높았다. ‘린 6시그마’는 기업들이 전사적 노력을 기울이는 프로젝트에 적용했을 때는 만족도가 최상위로 나타났다. 그러나 제한적으로만 사용했을 때는 만족도가 24위에 불과했다. 이 사례는 임원들이 차기 사업 계획에서 경영 도구 활용 여부를 결정할 때, 그 적용 범위가 전사적인지 지엽적인지를 판별하는 게 중요하다는 점을 시사한다.

경기 침체로 인해 상위 10개 경영 도구의 순위도 바뀌었다. 비용 절감과 관련 있는 ‘벤치마킹’과 ‘아웃소싱’은 10위권 내로 순위가 올라갔다. 그 여파로 부동의 1위였던 전략 도구 ‘전략 기획’은 2위로 밀려났다.

한 임원은 벤치마킹의 효과를 높이기 위해서는 이를 보다 심화된 방법으로 활용해야 한다고 주장했다. “앞으로는 좀더 광범위하고 실행력이 강한 벤치마킹을 기대한다”며 “우리가 경쟁 기업에 뒤쳐질 경우 벤치마킹이 적시에 경고 신호를 보낼 수 있을 것”이라고 말했다.

2008 년에 경영 도구 활용도가 전반적으로 떨어지기는 했지만, 2009년 활용 계획을 살펴보면 활용도에서 반전이 예상된다. 임원들은 특히 성장과 혁신 관련 경영 도구의 활용도가 높아질 것으로 내다봤다. 이는 기업 간 경쟁이 격화되면서 차별화 필요성이 커졌기 때문이다. 자동차 임대 기업의 임원은 “우리는 이미 수차례 혁신의 시동을 걸었다”며 “경제 환경이 예상보다 더 나빠진다면 살아남기 위해서라도 혁신에 더 집중할 것”이라고 강조했다.

특정 경영 도구의 활용도를 높이겠다는 계획은 그 기업이 어떤 생각을 하는지를 반영한다. 때문에 계획과 실제 활용도가 다르게 나타난다 하더라도 기업의 향후 활용 계획을 살펴볼 필요가 있다. ‘시나리오 비상 계획’을 활용하려는 기업이 많아졌다는 것은, 기업들이 경기 침체에 대해 여전히 불안해하고 있지만 경쟁력을 높이기 위한 혁신 방안 강구에 나섰음을 뜻한다. ‘가격 최적화’와 같은 도구는 주머니가 가벼워진 소비자들에게 기꺼이 지불할 만한 가격을 제시하는 동시에, 기업에는 적정 수준의 이익을 보장함으로써 단기 수익과 장기 성장이라는 2마리 토끼를 잡는 데 도움이 될 것이다.

지역별로 상위 10개 경영 도구를 살펴보면 그 차이가 명확히 나타난다. 앞서 언급한 대로 북미 지역에서는 ‘감량 경영’과 ‘전략적 제휴’가 다른 지역에 비해 더 많이 활용되고 있다. 즉 북미 지역 기업들이 다른 지역보다 제휴에 더 개방적이라고 볼 수 있다.

2008 년 유럽 기업의 임원들은 다른 기업들과 협력해야 하는 ‘아웃소싱’과 ‘전략적 제휴’를 상대적으로 덜 활용했으며, 전략과 관련된 도구인 ‘전략 기획’과 ‘성장 전략 도구’의 활용도도 낮았다. 이는 유럽 기업 임원들이 경기 하강이 그들에게 언제, 어떤 영향을 미칠지 확신하지 못하고 있음을 암시한다.

이에 비해 남미 기업들은 전략과 관련된 도구를 중요하게 활용했다. 남미에서는 다른 지역보다 ‘전략 기획’과 ‘성장 전략 도구’의 활용도가 매우 높았다. 또 ‘아웃소싱’을 가장 많이 활용했지만 ‘감량 경영’의 활용도는 낮았다.

경영 도구를 가장 많이 활용한 산업은 소비재, 제약·바이오, 음식료, 화학·금속으로 나타났다. 반면 경영 도구를 가장 적게 활용한 산업은 전기·수도·에너지, 건설·부동산, 소매, 금융으로 나타났다.

금융 기업 임원들은 경기 전망에 대해 가장 비관적이었다.(표5) 그들은 ‘경기 하강이 적어도 3년간은 소비자들의 소비 행태에 강한 영향을 미칠 것’으로 예상했다. ‘감량 경영’ 도구를 가장 많이 활용한 응답자도 이들이었다. 이들 중 70%가 ‘2008년에 감량 경영을 했거나 올해에 활용할 것 같다’고 답했다. 한 보험회사 임원은 단기 목표와 장기 목표 사이의 갈등을 이렇게 표현했다. “장기적 관점에서 보면 시장 선도 기업의 위상을 확보하고 성장 잠재력을 키울 수 있는 경영 도구를 활용해야 기업을 차별화할 수 있다. 그러나 지금 당장은 고객을 잃지 않는 것이 성장보다 더 중요하다.”

IT ·통신 기업의 임원들은 경기 후퇴의 장기적 충격에 대한 걱정이 가장 덜했다.(표5) 이들은 혁신에 전념하고 있다. 이들 중 70%는 ‘다른 회사와 협력해 혁신 효과를 극대화할 수 있다’고 믿는 것으로 나타났다. 한 통신 기업 임원은 법적 안전장치가 마련돼야 한다는 전제 아래 “필요하다면 경쟁사와도 협력할 수 있다”고 말했다. 반면 이들은 ‘불투명한 의사결정 구조와 부족한 고객 통찰력이 실적을 떨어뜨린다’는 점을 가장 우려했다. IT·통신 기업들이 선택한 경영 도구를 봐도 이들이 어디에 우선순위를 두고 있는지 잘 드러난다. 다른 산업의 기업들이 모두 벤치마킹을 가장 선호한 데 비해 IT·통신 기업들은 ‘고객관계관리(CRM)’를 핵심 도구로 꼽았다. 아울러 ‘전략적 제휴’와 ‘지식 경영’도 이들 기업의 상위 10위 경영 도구 목록에 들어갔다.

의료·제약·바이오 기업들은 단기적으로 고용 측면에서 가장 안전해 보인다.(표5) 이들 기업 임원들 중 2009년에 감원 계획이 있다고 응답한 경우는 거의 없었다. 이들이 애용한 경영 도구는 ‘아웃소싱’ ‘핵심 경쟁력’ ‘린 6시그마’였다.

소매·소비재 기업의 임원들은 경기 변동에 대해 압도적으로 낙관적인 반응을 보였다.(표5) 이들 응답자의 87%는 ‘소속 기업들이 경기 후퇴기를 경쟁력 강화의 계기로 삼을 것’이라 확신했다. 하지만 경기가 회복되고 나서 모든 기업들이 다 승자로 떠오르지는 않을 것이므로 이같은 낙관적 전망은 다소 비현실적이다. 이들 기업들은 소비자들의 수요 감소에 대응하기 위한 비용 절감에 주안점을 두고 있어 다른 회사들과 마찬가지로 ‘벤치마킹’을 가장 많이 활용했다. 두 번째로 선호한 경영 도구는 효율성 제고를 통해 가격을 낮출 수 있는 ‘공급망 관리’로 나타났다.

제조업체들은 세계 경제 성장에 가장 큰 관심을 보였다. 77%가 ‘세계 경제 성장이 앞으로 5년간 우리 회사 실적에 관건이 될 것’이라는 데 동의했다. 이들 기업은 2009년 감원 조치가 실시될 것으로 예상했다. 그리고 ‘균형 성과표’ ‘공급망 관리’ ‘전사적 품질 관리’ ‘린 6시그마’ 같은 비용 절감과 효율성에 관련된 경영 도구를 특히 많이 활용했다.