수익성 있는 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 1일 | 0개 댓글
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△이재혁 대표 롯데칠성음료(대표 이재혁)는 내실경영을 통해 수익성 확보를 올해 최우선 경영방침으로 정했다. 이익증대 및 개선 역량 집중 등 내실관리를 강화하고, 기본에 충실한 영업환경정착 및 체질개선 등을 펼칠 예정이다. 특히 시장주도 가치상품 및 메가 브랜드를 창출해 성장동력 확보에도 만전을 기한다.

투자의 안전성과 수익성 딜레머 수익성 있는 전략 – 안전하게 할 수 있는 자산증식과 상속 투자전략 –

캐나다 정부는 최근 유가하락, 지정학적인 이유 등으로 경제가 연초부터 계속해서 마이너스 성장을 지속하자 경제를 살리기 위해 7월에 다시 기준금리를 내린 바 있다. 이에 따라 1.5%수준에 머물던 5년 만기 정기예금금리는 다시 더 낮아지게 되었다. 투자시장도 그리스부채문제로 불거진 EU의 정정불안, 중국의 성장둔화에 따라 캐나다와 같은 자원수출국들의 성장둔화예상, 금년 하반기부터 시작될 예정인 미국의 금리인상으로 인한 자본이전에 따른 세계 경제의 불확실성 등으로 마땅한 투자대상을 찾기는 쉽지 않다. 그러나 오늘 날 투자시장의 변동성은 새로운 현실이며, 투자자에게는 하나의 투자위험이기도 하다. 이렇게 불확실한 시대에 원금보전을 하면서 안심하고 자산증식을 할 수 있는 투자수단은 없을 까 하고 궁금해 하는 사람들이 많으리라 생각된다. 사실 금융기관들은 이러한 투자자들의 수요에 맞는 투자상품들을 끊임없이 개발해 오고 있다.

오늘은 이러한 투자자들의 다양한 수요들을 충족시킬 수 있는 하나의 투자수단인 수익보장형(capital gain locked) 투자펀드를 소개하고 자 한다. 흔히 투자자들이 가장 원하는 투자란 가능하면 원금을 보장받을 수 있는가, 그리고 투자자산의 수익을 안전하게 보전하면서 장기적으로 자산증식을 할 수 있는 가능성이 있는가, 또한 가능하면 이러한 보장된 자산을 안전하게 상속으로 남길 수 있는가 등이다.

수익보장형 투자펀드는 기본적으로 일반 뮤추얼펀드와 같은 구조를 가지고 있지만 다른 다양한 특징들이 있는데 하나씩 알아본다. 캐나다에서 일반인들이 하는 가장 인기있는 투자수단인 뮤추얼펀드는 채권이나 주식을 펀드에 포함시켜 투자자산을 관리하는 구조로 되어 있다. 즉, 단기채권을 주로 편입한 뮤추얼펀드는 정기예금과 같이 매우 안정적인 투자이나 수익성은 매우 낮다. 반면 주식을 주로 편성한 펀드는 안정성은 낮지만 수익잠재력이 크다. 그리고 수익성도 높이고 안전성도 높이기 위해 채권과 주식의 비중을 적절히 혼합한 혼합형펀드들이 있고, 또한 좀더 안전하게 하기 위해서 펀드메니저들은 한 국가만이 아니라 여러 나라의 주식이나 채권을 포함시킬 수 있고, 아물러 특정한 산업의 주식이나 채권만이 아닌 다양한 산업들의 채권과 주식들을 포함시킨다.

수익보장형펀드의 주요 특징은 먼저 기본적인 보장으로 만기나 사망 시 최소한 원금을 보장받을 수 있다는 점이다. 또한 추가적인 수익보장으로는 만기(15년, 20년, 25년) 최소한 만기 전 10년까지 투자수익이 발생할 경우 매달 자동적으로 수익금이 기본보장금액에 추가되어 늘어난 보장금은 투자자산가격의 폭락여부에 관계없이 만기 시에 적어도 보장된 금액을 찾을 수 있다. 예를 들어 15년 만기 수익보장펀드는 투자 후 첫 5년간 매달(60번) 30일 기준 투자수익이 발생할 경우에만 원금에 투자수익이 포함된 금액이 최소 만기보장금액으로 조정된다. 그러나 투자수익이 없거나 하락한 경우에는 이전에 늘어난 보장금액이 그대로 유지된다. 20년 만기 상품인 경우 10년간 매달 120회 투자수익이 상향 조정될 가능성이 있다. 50세인 A씨가 노후 은퇴자금을 마련하기 위해 30만 달러를 15년 만기 수익보장형펀드에 투자한 경우 첫 5년간 매달 수익이 발생할 때마다 만기 시 받을 수 있는 보장금액이 늘어난다. 만일 5년간 수익금이 67%가 증가하였다고 할 경우 만기 시 투자시장이 좋지 않아 펀드의 가치가 원금 이하로 크게 하락할 경우에도 최소한 50만 달러를 받아 은퇴자금으로 사용할 수 있다. 투자시장이 좋을 때는 투자 후 언제든 필요 시 인출하여 사용할 수 있지만 투자시장이 좋지 않을 경우에는 만기까지 기다려 보장된 수익금액을 받는 것이 유리하다.

또한 사망 시 원금보장은 75세 이전에 투자할 경우 적어도 원금을 보장받을 수 있다. 즉, 사망 시 원금과 투자자산의 시가 중 큰 금액이 상속인이 받을 수 있는 금액이다. 또한 추가적으로 투자 시점에서 75세까지 매 3년마다 투자수익이 발생할 경우 자동으로 이전의 사망보장금에 가산되어 사망 시 받을 수 있는 금액은 늘어난다. 예를 들어, 65세인 투자자가 상속 목적으로 수익보장형펀드에 10만 달러를 투자했을 때 10년간 3번의 사망보장금이 늘어나 20만 달러로 된 후 사망 시엔 투자자산의 시장가치가 10만 달러로 하락할 경우에도 가족들은 보장된 20만 달러를 상속할 수 있게 된다.

이 수익보장형펀드는 투자위험과 수익관리를 위해 주식시장의 변동성이 클 때 주식의 비중을 축소하는 대신 고정수입형이나 채권의 비중을 늘리고 주식시장의 변동성이 줄어들 때는 반대로 포트폴리오를 조정하는 변동성조절전략을 사용한다. 이 펀드들은 어느 펀드든 투자위험성을 줄이기 위해 항상 주식비중을 75%이하로 관리한다.

또한 이 투자펀드는 상속인을 적절히 지정하면 채권자로부터 보호를 받을 수 있고, 상속절차를 거치지 않고 바로 상속이 되기 때문에 안전하게 부를 이전하는 상속전략으로도 유용하게 사용될 수 있다. 더욱이 투자회사가 파산할 경우에도 이상에서 설명한 보장금의 최소85%이상을 연금자산보험공사(ASSURIS)로부터 받을 수 있기 때문에 노후자금마련이나 상속자산을 보전하기 위해 안전하게 투자할 수 있다.

이상에서 살펴 본 수익보장형펀드는 좀더 큰 위험부담을 감수하지 않고도 보다 많은 수익을 얻도록 해 줌으로써 자산을 안전하게 보전하여 좀더 많은 자산을 노후자금으로 마련하거나 상속하기 위한 부의 이전전략 등 다양한 용도로 사용 할 수 있다.

차별화된 전략, Business Model Pattern을 활용하자!

필자가 스타트업이든 기업이든 새로운 사업을 기획하는 조직을 만나면 가장 큰 어려움 중의 하나가 신제품 구상과 신사업 구상을 동일시 한다는 것 이다. 제품은 고객이 체감하는 가치의 일부분일 뿐이고, 거기에 이 제품을 어떻게 공급할 것인지, 어떻게 판매할 것인지, 그리고 어떻게 적정한 수익을 확보할 것인지에 대한 비즈니스모델 구상은 부차적인 일이거나, 차별화의 대상이 아니라고 생각하는 경향이 강하다. 차별화 된 가치를 제공하는 제품은 분명히 시장 파급력이 있다. 하지만 그 시장 파급력을 극대화 하고자 한다면, 그리고 미투(Me Too)수익성 있는 전략 제품에 밀려 급속히 경쟁력을 잃지 않는 지속가능한 사업을 꿈꾼다면, 제품에서 비즈니스 차원으로 생각을 확장해야 한다. 그래서 우리는 비즈니스모델을 고민하는 것이다.

이 비즈니스모델을 고민할 때 흔히 쓰는 도구가 비즈니스모델 캔버스 이다. 이 비즈니스 모델 캔버스는 9개의 구성요소를 하나 하나 검토하도록 도와주며, 9개의 요소들이 고객가치 극대화 또는 수익성을 위해 수익성 있는 전략 수익성 있는 전략 일관화(Alignment)되어 있는지 확인케 해주는 좋은 도구이다.

▲ 알렉스 오스터왈더의 비즈니스모델 캔버스

위와 같은 BM Canvas를 활용하면 자신이 어떤 가치를 제공하고자 하는지 더욱 명확해지고, 새로운 제품과 서비스의 결합을 발견할 수 있다. 또한 공급 및 판매 채널을 다시 한 번 생각하게 되고, 수익의 흐름도 정의될 것이다. 하지만 자신의 수익성 있는 전략 사업에 대해 심도 있게 고민하는 사업자라면 이쯤에서 생각이 정리되는 것이 아니라, 오히려 새로운 차원의 차별성에 대한 고민이 더욱 깊어진다.

왜? 결국 제품만 약간 다를 뿐, 남들과 비즈니스모델은 똑같아요!

제품이 다르고, 제품 특성에 따라 고객군의 달라졌을 뿐, 기타 모든 요소들이 유사사업체의 비즈니스 모델과 유사하다면 우리는 경쟁력 있는 비즈니스모델을 갖춘 것일까? 흔히 말하는 사업의 구조, 메커니즘이 다른, 차별적인 비즈니스 모델은 어떻게 디자인할 수 있을까? 캔버스의 각 요소별로 이렇게 바꾸고 저렇게 바꾸면, 언젠가는 그런 혁신적인 비즈니스모델이 나타날까?

이런 어려움을 느끼는 사업가들에게 필자가 추천하는 가장 손쉬운 비즈니스 모델 디자인 방법은 각 산업계에서 두각을 나타내는, 소위 잘나가는 기업의 비즈니스모델을 우리에게 적용해보는 벤치마킹이다. 이른바 비즈니스모델 패턴의 적용 이다.

누구라도 쉽게 응용할 수 있도록, 커피샵의 비즈니스모델을 통해 설명해 보고자 한다.

필자가 커피샵을 사례로 든 이유로 첫번째는 너무 흔해서 누구나 잘 이해할 수 있다는것, 두번째는 스타벅스가 국내에서 매출 1조원을 넘겼다는 조금은 씁쓸한 뉴스를 접하고, 기업뿐 아니라 소규모 사업자들 또한 차별화된 비즈니스모델에 대한 관심이 높아졌으면 하는 바램에서이다. (필자는 스타벅스에 전혀 유감이 없다. 단지, 수많은 국내 커피브랜드, 골목상권의 수많은 개성 강한 바리스터들이 스타벅스의 독주를 허용하고 있는 것이 안타까울 뿐.)

[ 현재의 사업구상 ]

A씨는 소규모 사무실이 많아 직장인이 많고, 나름 대학가와 가까워서 젊은 유동인구가 많은 합정동 인근의 이면도로에 약 10평 정도의 커피샵을 차릴 것이다. 총 자본 규모는 1억원 내외. 나름 바리스터 학교에서 열심히 공부했고 몇 달간 잘 되는 커피샵에서 경험도 쌓았으므로 내 인건비 정도는 벌 자신이 있다. 하지만 왠지, 근본적 차별성에 대해서는 지속적으로 불안하고 고민이 된다. 지금의 비즈니스모델은 남들과 다르다고 할 수 없다. 지금의 사업구상이 최선일까?

▶ 지금의 사업구상이 최선일까 라는 의문이 든다면, 자신의 사업 구상에 하나하나 적용 해보길 권한다.

Part 1 . 제품과 서비스 차원에서 차별화된 BM Pattern 적용

1. 번들(Bundled) – 「제품+서비스」, 「서비스+서비스」의 형태

: 커피샵에 번들 패턴을 적용해보면, 커피 + 빵(혹은 디저트) , 커피 + 배달서비스 등 커피와 연관된 다른 제품과 묶거나, 연관된 서비스를 제공하는 형태로 아이디어가 보완될 수 있다. 이 번들은 가장 흔하게 적용하는 패턴으로, 이미 경쟁사가 실행하고 있는 등 차별성은 매우 높지 않은 경우가 많다. 하지만 BM 아이디어의 기본중의 기본이므로 제품과 서비스 확장 여지를 위해 반드시 고민하는 것이 좋다.

2. Low Cost – 기존 경쟁사 수익성 있는 전략 가격 대비 30% 이상 저렴한 가격경쟁력을 가진 사업구조

: 클레이튼 크리스텐슨 교수가 주장하는 Disruptive Innovation에서 가장 넓게 적용 되는 원칙이 Low Cost 차별화 이다. 비싸고 많은 기능을 가진 제품이 고객의 기대가치보다 높을 때(Over Shooting), 고객이 요구하는 기대가치를 충족하는 저렴한 솔루션이 등장하고, 이것이 점진적으로 시장이 주류를 장악한다는 얘기다. 커피 수익성 있는 전략 시장에서 스타벅스의 독주 속에서도 꾸준한 성장을 보이며 2,000여개 매장을 넘긴 국내 브랜드 ‘이디야’가 여기에 해당한다. 또한 최근 편의점에서 강화하고 있는 1000원짜리 원두커피도 이 패턴에 해당한다. 하지만 이 경우, 수익성을 대폭 깎아서 가격경쟁력을 확보한다면 큰 의미가 없을 수 있다. 이디야의 경우, 저렴한 가격구조를 위해 2000여개 이상의 체인점을 통한 규모의 경제 확보, 매장 규모의 소형화 등으로 최적화 한 경우이다. 편의점의 1000원 짜리 커피의 경우, 가격만큼이나 품질이 대폭 내려갔으며 편의점 방문 증가를 위한 미끼 상품의 역할도 있다. 결국 지금 비용 구조에 대해 원론적인 질문을 던져볼 필요가 있다. 왜 매장이 10평이어야 하나? 나혼자 1평짜리로 할 수는 없나? 아예 무인구조는 가능할까?

3. Bait & Hook – 면도기와 면도날 구조

: 커피샵의 홍수 속에서도 한국시장에서 연평균 70%이상의 성장을 이끌어낸 네슬레의 네스프레소가 있다. 네스프레소는 다들 인지하듯 커피머신과 커피캡슐, 즉 Device와 소모품의 제품구조를 가진다 (면도기와 면도날 구조) . 매력적인 디자인의 커피머신을 비교적 저가로 공급하고 고품질의 커피캡슐을 판매하여, 커피머신을 바꾸는 것과 같은 새로운 투자를 하기 전까지는 캡슐의 지속적인 소비를 이끌어 내는 이른바 Bait & Hook 패턴이다. 그럼 소규모 커피사업자가 이렇게 기계와 캡슐을 개발하란 말인가? 아니다. 응용하란 얘기다. 예를 들어 주위 상권에 사무실이 많다면 그 사무실의 회의실에 커피 보온병(혹은 Cooler)이 설치된다면 이것이 면도기의 역할이 된다. 매일 아침, 점심에 보충되는 커피는 면도날의 역할이 될 수 있다. 이는 정액제 계약 등으로 고객에게 가격적인 혜택까지 제공할 수 도 있다. 개인 단위 고객에게는 Drip Coffee 장비를 싸게 팔고 그날 그날 다양한 종류의 Ground Coffee만 전문적으로 팔 수 있다.

4. Pay by Others – 돈은 반드시 직접고객으로부터?

: 어떤 커피샵이든 커피 주문과 함께 결제를 하는 모습이 떠오른다. 그런데 반드시 커피를 마시는 그사람이 커피값을 부담해야 하는 것일까? 만약 그 커피값을 애인이 부담해줄 수 있다면, 회사의 경우 회사 복지비로 부담할 수 있다면, 만약 커피가 아니라 건강에 좋은 차 종류여서 이를 마시는 부모님 대신에 자식들이 금액을 부담할 수 있다면? 어떻게 될까?

Part 2 . 플랫폼 비즈니스로의 변화 – 차원이 다른 비즈니스모델로의 진화

1. 공유경제형 비즈니스모델 – 자원과 정보의 공유

: 클레이튼 교수의 Disruptive Innovation 이론 중 새로운 차원의 신시장 이론에 해당하는 형태로서 대표적인 공유경제형 비즈니스모델은 Air B&B , So-Car 등이 있다. 쉽게 생각해 적용해보면 커피산업에서 유휴 자원과 정보를 공유한다는 것인데, 예를 들면 커피샵의 비어 있는 공간, 수요 예측 실패로 남아 도는 원두, 수요 증감에 따른 서비스 인력, 저녁시간 매장 공간의 공유 등으로 사업의 차원을 바꿔보는 것이다. 반드시 유휴자원 뿐만 아니라 원두, 원부자재 등의 구매 정보를 통합하고 공동구매 및 물류 서비스를 제공하는 형태도 이 형태로 볼 수 있다. 만약 새로운 커피, 기타 음료, 디저트류의 Recipe를 공유하고 전문성을 외부에서 Sourcing하는 형태로 발전한다면 이는 Open Innovation 형태로도 볼 수 있다.

2. Big Data 기반 IoT 플랫폼 – 새로운 고객가치 제공을 위한 통합 정보 제공

: IoT Platform은 크게 두 가지로 볼 수 있다. 커피를 구매하는 고객에게 서비스하는 형태와 커피샵을 운영하는 서비스 제공자를 위한 서비스이다. 먼저 커피를 구매하는 고객을 위한 서비스를 생각해보자. 건강관리 서비스인 Noom Coach 와 같이 자신의 음식료 습관, 커피의 취향 등을 입력하고 이에 따라 자신에게 최적화된 커피샵과 메뉴를 추천하고 이용하며 포인트도 통합관리되는 개인화된 서비스가 있을 수 있다. 다음으로 커피샵 운영자를 위한 서비스로는 어떤 것이 있을 수 있을까? 자신의 매장을 찾는 고객들의 주문 습관과 날짜별 수요 패턴을 분석하고 일별 적정한 재고량, 고객에 대한 개인화된 서비스, Up-selling 기회 포착, 타 매장 대비 영업성과 분석 등에 대한 고도화된 정보서비스 형태를 고려해 볼 수 있을 것이다.

3. Orchestrator – 산업의 수요와 공급을 장악하라

: 세계 의류산업에는 홍콩의 리앤펑(Li & Fung)이라는 자이언트가 존재한다. 리앤펑은 의류 공장 하나 없이 고도화된 SCM(공급망관리)과 40여개국 300여개의 지역사무소, 물류거점 통해 1만 8000여개의 협력업체를 지휘하여 연간 20억벌의 의류를 납품한다. 이것이 리앤펑 비즈니스모델의 핵심이다. 이를 오케스트라의 편곡자, 지휘자와 같다해서 Orchestrator 라는 비즈니스모델 패턴으로 분류한다. 만약 누군가가 3조원에 달하는 원두커피 시장, 수만개 커피샵의 원두 수요를 파악하고 기존의 공급망보다 낮은 가격과 높은 품질, 신속한 물류 체계를 구축한다면 그 파급력은 산업의 판도를 바꿔 놓을 것이다. 다만 이 비즈니스모델은 리앤펑이 SCM을 구축할 때 10년 이상 소요되었듯이 장시간, 막대한 투자를 동반한다는 점에서 소규모 사업자가 도전하기에는 무리가 있다.수익성 있는 전략

비즈니스모델에 대한 몇 가지 오해당부의 말

지금까지 필자는 “커피샵”이라는 흔한 비즈니스 형태에 대하여 7가지의 비즈니스모델 패턴을 적용하여 같은 커피사업이라도 그 비즈니스 모델이 얼마나 달라질 수 있는지 설명하였다. 그 비즈니스모델이 달라질 때 사업의 성과 또한 극적으로 달라진다. 애초에 생각했던 커피샵의 월매출이 1,000만원 정도가 한계라면 Orchestrator BM이라면 1,000억이 넘을 수도 있다. 여러분들이 다양한 비즈니스모델을 검토해봐야 하는 이유이다.

하지만 아직도 많은 분들이 비즈니스모델에 대하여 필요성을 느끼지 못하며 이에 대한 원인을 나름대로 정리하고 각 원인에 대한 필자의 의견을 끝으로 마무리하고자 한다.

“Business Model? 해봐도 별거 없던데?”

일부 사업자들이 ‘비즈니스모델 = 비즈니스모델 캔버스 작성’이라는 인식을 갖는다. 하지만 캔버스는 비즈니스모델을 표현하는 도구일 뿐, 그 이상도 그 이하도 아니다. 혹시 캔버스에 자신의 비즈니스모델을 표현해 본 정도로 ‘해봐도 별거 없던데’라는 오해가 생겼다면 부디 생각을 바꿔주길 바란다. 캔버스에 표현 해 봤을 때 무엇이 차별화 되어 있고 경쟁사, 선도업체를 벤치마킹해 가며 고도화 된 전략을 담는 것이 목적이어야 한다.

“위에 제시한 7가지 패턴이 전부일까?”

세상에는 매우 다양한 비즈니스모델 패턴이 존재한다. 다양한 학자, 경영전문가들이 패턴을 제시해 왔고 그들이 제시하는 패턴을 모두 BM Pattern으로 인정하기는 힘들며, 이들 또한 전략 패턴과 BM패턴을 혼동하는 경우가 많다. 필자 개인적으로도 20여가지 이상으로 분류한다. 하지만 여러분들이 그 모든 패턴을 알아야 할 필요도 없을 뿐더러 적용이 가능하지도 않다. 현실적 방법으로는 여러분들의 눈에 띄는 잘나가는 비즈니스 사례가 있다면 이들의 비즈니스모델 특징을 내가 관심 있는 분야에 대입해보라. 필자가 7가지 패턴을 적용한 것처럼.

“B2B 비즈니스모델은 안되잖아?”

비즈니스모델은 B2C의 전유물이라는 오해가 있으나 오히려 필자는 소재, 부품, IT 서비스 등 B2B산업 영역에서 많은 기업들의 의뢰를 받아왔다. 물론 B2C에 적용될 패턴과 B2B에 적용될 패턴이 약간씩은 달라지며, 그 패턴에 해당하는 사례도 달라진다. 하지만 단언컨데, B2B 비즈니스에도 비즈니스모델 혁신은 가능하며, 그에 적합한 패턴을 활용하면 효과적으로 접근할 수 있다.

틱톡으로 수익을 창출하는 4가지 방법

이커머스 스토어에게 SNS 마케팅은 이제 필수적인 것으로 인식되고 있습니다. 다른 SNS 플랫폼은 익숙한 것에 비해 틱톡은 아직 생소해하는 기업이 많은 것 같습니다. 이 글에서는 틱톡으로 수익을 창출하는 방법 4가지에 대해 알아보려고 합니다.

1. 프로필 링크 연결

틱톡 프로필 링크에 원하는 웹 페이지의 링크를 연결할 수 있습니다. 브랜드 웹 페이지, 제품 상세 페이지, 제휴 링크 등을 연결할 수 있습니다. 기업의 목적에 따라 어떤 링크를 연결할 것인지 선택하면 됩니다.

이커머스 스토어의 경우 동영상에 직접 제품을 노출시킬 수 있는데 제품을 소개하는 방식 중 영상이 가장 적합하다면 다른 플랫폼 대비 높은 클릭율을 기대해볼 수 있습니다.

2. 인플루언서 마케팅

인스타그램이 유튜브를 운영하고 있는 브랜드라면 쉽게 생각할 수 있는 전략입니다. 목적에 따라서 충성도 높은 팔로워를 보유한 인플루언서 계정에 노출할 수도 있고 혹은 연관성은 조금 떨어지더라도 많은 팔로워를 보유한 인플루언서 계정에 노출할 수도 있습니다.

뮤지션의 경우 크리에이터에게 본인의 노래를 영상에 사용하도록 하고 비용을 지불하는 방식의 파트너십을 맺는 경우도 있습니다. 혹은 카메라 판매하는 기업의 경우 자사 카메라를 활용하여 영상을 촬영하도록 하고 비용을 지불하는 방식의 마케팅도 생각해 볼 수 있습니다.

3. 틱톡 크리에이터 펀드

2021년 3월 25일 틱톡은 2억 파운드 규모의 펀드를 조성했습니다. 펀드 규모는 향후 계속해서 증가할 것으로 예상하고 있습니다. 크리에이터 펀드를 신청하려면 크리에이터는 다음과 같은 요건을 충족해야 합니다.

해당 기능 제공 지역 : 영국, 독일, 이탈리아, 프랑스, 스페인 (2021년 3월 25일 기준)

지난 30일 동안 3회 이상 게시물을 업로드

최소 팔로워 수(1만 명) 와 동영상 조회수(10만 회)를 충족

커뮤니티 가이드라인 및 서비스 이용 약관 준수

그렇다면 크리에이터 펀드를 통해 얼마의 수익을 얻을 수 있을까요?

금융 인플루언서인 Preston Seo의 경우 2.1M 팔로워를 보유하고 있고 크리에이터 펀드를 통해 2021년 1월부터 5월까지 1664달러의 수익을 올렸다고 알려져있습니다.

4. 계정 구매

브랜드의 경우 바로 새로운 고객을 확보하고 싶어하는 경우가 많습니다. 틱톡 계정을 새로 생성해서 처음부터 팔로워를 모으려면 많은 시간과 노력이 필요하기 때문에 계정을 구매하는 경우도 있습니다. 이때는 브랜드의 잠재 고객군과 해당 계정의 팔로워가 얼마나 겹치는지 잘 파악해야 합니다. 또, 구매 후 계정을 지속적으로 운영할 수 있는지에 대한 판단도 이루어져야합니다.

틱톡을 통해 얻을 수 있는 예상 수익

브랜드의 경우 틱톡 계정을 성장시켜서 틱톡으로부터 직접 수익을 창출하려는 경우는 거의 없을 것입니다. 하지만 예시를 통해 팔로워 수에 따른 수익을 짐작해 보면 계정을 성장시키기 전에 도움이 될 것입니다.

Zach King의 경우 다른 영상 플랫폼을 통해 유명해졌지만 틱톡에서도 68M 팔로워를 갖고 있고 게시물당 약 4만 달러를 벌고 있다고 알려져있습니다.

dixiedamelio와 charlidamelio 자매의 경우 춤 영상으로 유명해졌습니다. 두 자매는 200M 팔로워를 보유하고 있고 연간 약 700만 달려의 수익을 올린다고 수익성 있는 전략 알려져있습니다.

지금까지 이커머스 기업이 틱톡을 통해 수익을 창출 할 수 있는 방법에 대해 알아보았습니다. 틱톡은 다른 SNS 플랫폼과는 다른 성향의 고객군이 모여있는 플랫폼입니다. 따라서 지속적으로 운영한다면 새로운 고객군을 확보할 수 있는 좋은 플랫폼이 될 수 있을 것입니다.

페레티의 아홉가지 상자가 던진 수익 전략

이성규

미디어고토사의 창업자이자 필자입니다. 2005년부터 이 블로그를 운영해왔습니다. 트위터 140자의 매직, '혁신저널리즘'(공동저작), '사라진 독자를 찾아서' 등을 집필했습니다. 미디어와 기술, 비즈니스의 관계에 관심이 많습니다.

페레티의 9가지 상자는 일종의 비즈니스 모델 프레임워크입니다. 가로가 브랜드 축이라면 새로운 비즈니스 모델 축이라고 할 수 있습니다.

페레티가 설명하듯, 뉴스미디어를 먹여살릴 유일한 단 한 가지의 수익모델은 존재하지 않습니다. 광고? 광고만으로 조직을 지탱할 수 있다는 믿음은 일찌감치 버리는 것이 좋습니다. 그것이 프로그래머틱 바잉이든, 브랜디드 콘텐츠든 단 하나의 수익 방식으로 조직을 유지하고 성장시키기란 무리라는 것이 그의 판단인 듯 보입니다.

그가 이 글을 내내 반복하고 있는 표현이 다층적 수익(Multi Revenue Stream) 구성입니다. 분산 미디어 환경에서 플랫폼 유통 기반으로 얻을 수 있는 수익은 제한적이라는 문제의식을 발견할 수 있습니다. 이 지점에서 플랫폼과의 관계 변화를 모색해야 한다는 인식이 읽힙니다. 버즈피드라면 이 수익으로도 지탱할 수 있을 것이라고 믿었는데, 페레티 스스로 이 결정을 뒤집습니다. 2017년 기대 수익을 달성하지 못한 성찰에서 비롯된 것으로 보입니다.

수익성 있는 전략

작년 식품업계는 세월호 사고를 비롯해 정부의 규제, 품질 이슈 및 도덕적 해이 등 악재까지 겹치며 유례없는 불경기를 겪었다. 여기에 세계 경제가 오랜 침체기로 인한 소비 부진으로 저성장을 이어갔고, 이 여파는 고스란히 국내 식품업계까지 영향을 끼쳐 힘든 시기를 보냈다.

올해 역시 사정은 별반 다르지 않다. 대다수 식품업계 전문가들은 올해 식품시장 성장률을 1% 내외로 전망했다. 인구 증가율 둔화로 인한 식품소비 정체와 경제 성숙기 진입에 따른 제품가격 인상 억제, 소비자 주권 향상으로 인한 안전성 이슈 등이 영향을 미칠 것이라는 분석이다.

이에 식품업계는 2015년 새해 화두로 ‘내실 경영’을 통한 신성장동력 창출과 함께 주력 제품 수익성 강화에 초점을 맞췄다. 차별화된 기술력을 바탕으로 급변하는 고객 니즈에 부합하는 융복합형 제품을 개발해 투자효율 대비 캐시 플로우(현금 흐름)를 제고한다는 방침이다.

아울러 전략적 ‘글로벌사업’ 확대를 통해 신시장 개척에도 적극적으로 나설 계획이다. 이를 위해 글로벌 핵심인재를 확보 육성하고, 제도와 시스템 혁신을 통한 제품 인지도와 시장점유율을 높여 나간다는 포부다. 특히 주류시장에 진입할 수 있도록 자원과 역량을 집중해 미래 성장동력 창출의 발판으로 삼겠다는 각오다.

△손경식 회장

CJ그룹(회장 손경식)은 식품에서 출발해 문화기업으로 탈바꿈한 창조적 사업 포트폴리오를 바탕으로 창조경제에 기여 제2의 사업보국을 실현하겠다는 포부를 밝히며, 미래성장성과 수익성 중심의 경영방침을 비전으로 제시했다.

이를 위해 CJ그룹은 글로벌 사업을 중심으로 미래 성장동력을 확보한다는 계획이다. 그룹의 지속적인 성장과 Great CJ 달성을 위해 글로벌 핵심인재를 확보 육성하고, 제도와 시스템을 혁신하겠다는 각오다. 또한 사업부문별로 핵심역량을 강화해 수익성을 극대화하고, 조직문화 혁신과 CSV 정착 등에 주력하겠다는 입장도 분명히 했다.

△허영인 회장 SPC그룹(회장 허영인)은 ‘2020년 10조 원 매출 달성’ 비전을 선포하며, 올해 ‘내실 있는 성장’ ‘글로벌 사업 고도화’ ‘SPC형 인재육성’을 주력 방침으로 정했다.

먼저 제빵 전문기업으로서의 경쟁력을 강화하는 동시에 새로운 비즈니스 모델을 발굴해 신사업 경쟁력을 확보하며, 글로벌 사업 분야에서 미국과 중국의 가맹사업을 본격화하고, 조인트벤처나 마스터 프랜차이즈 등 다양한 방식으로 해외 시장에 적극 진출하겠다는 뜻을 밝혔다. 특히 국내 품질과 서비스 질을 높이기 위해 현장 중심의 실행력과 전문성을 갖춘 전문인력 육성에 적극적인 지원을 펼칠 계획이다.

CJ, 성장·수익성 중심 해외사업 비전 마련
대상, 1등 제품 개발·글로벌 소재 입지 강화
SPC, ‘2020년 매출 10조’ 목표 신사업 발굴
‘글로벌 농심’ 질적 성장·백산수 공격 경영

△명형섭 대표 대상(대표 명형섭)은 올해 경영방침으로 수익성 있는 전략 가시적인 변화와 성장을 통한 100년 기업의 초석 마련을 슬로건으로 제시하며 전략적인 글로벌 사업의 확대를 전면에 내걸었다.

대상은 식품사업의 해외 현지 활성화로 주류시장에 진입할 수 있도록 자원과 역량을 집중하고, 소재사업 분야에서는 해외 신규 생산거점을 적극적으로 개척해 글로벌 소재회사로서의 입지를 강화할 계획이다.

또한 시장을 선도하는 신사업과 신제품 개발에도 앞장선다. 마케팅 및 연구소뿐 아니라 전 사원이 참여해 아이디어를 발굴하고 개발역량 또한 대폭 향상시키며, 독자적인 차별화 기술력을 투입하고 식품과 소재, 건강 요소들을 융복합한 제품을 개발함으로써 다가올 미래시장을 선도하겠다는 당찬 각오를 세웠다.

이와 함께 주요한 수익사업에서 이익을 키워 갈 수 있도록 끊임없이 기술을 개발하고 기존 캐쉬 카우 제품에 대한 의존도를 대체할 후속 1등 카테고리 제품 개발에 주력할 방침이다.

△박 준 대표 농심(대표 박준)은 올해 경영지침을 ‘정예화’로 정했다. 현재의 조직, 시스템, 일하는 방식을 지속적으로 업그레이드해 글로벌 기업으로서의 면모를 갖춰 향후 100년 성장의 기틀을 마련하겠다는 의지를 내포하고 있다.

9월로 창립 50주년을 맞는 농심은 상품, 설비, 기술, 인재 등 모든 경영자원의 경쟁력을 높여 '글로벌 농심'의 기초를 닦는다는 전략이다. 특히 '물의 신화'를 위한 토대를 구축하기로 했다. 오는 7월 200만 톤 생산규모의 백두산 백산수 신공장 준공을 계기로, 국내 생수시장 1위와의 격차를 줄이면서 중국과 해외시장을 공략하기 위해 판매와 유통망을 강화하고 있다.

아울러, 농심은 일정 궤도에 오른 해외사업을 질적으로 성장시킨다는 방침아래, 이미 진출해있는 국가에서의 제품 인지도와 시장점유율을 높여나가고, 국내에서는 라면, 스낵, 음료 등 각 사업별 매출 확대 및 이익률 확대에 진력하기로 했다. 농심은 작년 7월부터 신라면, 너구리 등 스테디셀러 제품의 변신을 추구해 왔으며, 최근에도 수미칩이 기존 강점을 유지하면서 시장변화에 유연하게 대처하고 있다.

△박성칠 대표 동원F&B(대표 박성칠)는 내실다지기에 집중한다. 계획과 실적의 차이를 분석해 원인을 파악·개선하고 시장 변화에 신속하게 대응하며, 노동생산성을 높여 원가를 절감해 소비자 니즈를 충족시킨다는 계획이다. 또한 조직의 창의성 살려 업무효율화를 꾀할 예정이다.

△이재혁 대표 롯데칠성음료(대표 이재혁)는 내실경영을 통해 수익성 확보를 올해 최우선 경영방침으로 정했다. 이익증대 및 개선 역량 집중 등 내실관리를 강화하고, 기본에 충실한 영업환경정착 및 체질개선 등을 펼칠 예정이다. 특히 시장주도 가치상품 및 메가 브랜드를 창출해 성장동력 확보에도 만전을 기한다.

△김용수 대표 롯데제과(대표 김용수)는 올해 현장에 충실한 ‘수익 중심 경영’으로 아시아 No.1 제과업체의 위상을 확고히 한다는 방침을 세웠다.

건과, 빙과 부문에서는 수익성 개선을 위한 원가 및 각종 비용을 효율적으로 집행하며, 차별화된 시장주도형 제품을 통해 기반을 다지기로 했다. 또 건강·제빵 부문에서는 대표 제품을 육성해 사업 내 경쟁력을 확보한다는 계획이다.

생산 부문은 고품질의 제품을 적기적시에 공급하고, 영업은 재고 및 거래처 관리에 집중해 소비자들이 언제 어디서나 자사제품을 접할 수 있도록 만전을 기하기로 했다. 아울러 글로벌 사업에서는 신시장 창출과 기 진입한 국가에 대한 사업 안정화에 진력하고, 소비 트렌드를 지속적으로 모니터링해 고객 니즈에 부합하는 신개념 제품 개발로 ‘독보적인 브랜드 파워 구축’에 힘쓰기로 했다.

롯데칠성·제과, 내실경영에 메가 브랜드 창출
서울우유, 품질 우위 기반 1조 9200억 매진
풀무원, 혁신 제품 출시·글로벌 비즈니스 확대
일화, 영업 강화 고품질 제품으로 매출 증대

△이성균 대표 일화(대표 이성균)는 인적역량 강화를 통해 매출증대와 영업목표 달성을 주력 계획으로 삼았다. 이성균 대표는 “아무리 우수한 품질의 제품이라 할지라도 소비자에게 외면 받는 기업의 제품은 시장에서 존재할 수 없음을 주지하고, 기업의 사회적 책임과 역할의 중요성을 전 임직원이 공유해 업무에 임해 줄 것”을 당부했다.

△남승우 회장 작년 ‘글로벌풀무원’을 실현하기 위해 사업단위를 BU(Business Unit)로 명칭을 변경하고, 전사경영구조를 전면 개편한 풀무원(대표 남승우)은 올해 글로벌 비즈니스 역량을 강화하는데 더욱 집중한다는 각오다.

이를 위해 전사 프로세스혁신(PI) 체계와 올해부터 본격 도입하는 직무중심의 인사제도를 국내외 사업장에 조속히 정착시켜 글로벌시스템 인프라를 구축하고 전사 거버넌스 체계를 조기에 확립하겠다는 입장이다.

아울러 식품분야에선 효율적인 시장 대응으로 두부와 나물, 면, 계란 등 주력사업에서 캐쉬 카우 역할을 계속해 나가며, 시장 트렌드에 맞는 혁신제품 출시로 신성장을 주도해 나갈 방침이다.

△박진선 대표 샘표(대표 박진선)는 국내에서는 한국 고유의 맛을 잇는 새로운 제품을 선보이며, 해외에서는 한국의 우수한 전통 장을 알리기 위해 2011년부터 진행하고 있는 ‘장 프로젝트’를 보다 확대할 방침이다.

특히 스페인과 프랑스 등 유럽 현지 유명 셰프들에게 우선 한국 전통 장과 발효음식의 우수성을 알려온 샘표는 스페인 시장 입지 확대를 물론 인근 프랑스와 벨기에 등 신규 유럽국가와 중국 시장 진출에 힘쓸 예정이다. 특히 미국 현지인들의 입맛을 사로잡기 위한 매운 소스 개발에 박차를 가한다.

이와 함께 ‘우리발효연구중심’을 기반으로 향후 발효기술 연구와 이를 이용한 다양한 식품, 신소재 개발을 통해 미래 성장기술 확보에도 힘을 쏟을 계획이다.

△송용헌 조합장 서울우유(조합장 송용헌)는 올해 경영방침으로 ‘지속적 서울우유 성장실현’이라는 비전을 제시하고, 실현을 위해 △고객중심경영 △브랜드 가치경영 △사회적 책임경영 △전력적인 시스템 경영 △윤리경영 △인재경영 등을 기본 경영 방향으로 설정했다.

또한 백색시유 성장 한계를 극복하기 위해 시장 트렌드에 맞는 컵 제품 생산설비투자를 반영하고 치즈시상 마켓강화를 위해 치즈설비 투자를 강화할 계획했다.

아울러 품질 우위를 기반으로 하는 R&D 강화로 기능성 식품, 기호 식품, 생수 등 일등제품 확대의 원년으로 삼아 우유 판매량 832만 개 등 매출목표 1조9200억 원을 달성해 안정적 매출 2조 원 시대의 새로운 장을 펼친다는 야심찬 포부를 밝혔다.

△이원구 대표 남양유업(대표 이원구)은 작년 2년 연속 영업적자라는 성적표를 받은 것은 원유 잉여 증가와 업체 간 경쟁 심화 등 어려워진 경영환경 탓 외에도 대리점 사태라는 창사 이래 최대 시련 이후 다시 일어서기 위한 반성과 노력이 제대로 이뤄지지 못한 결과라고 자평했다. 이에 따라 올해는 이를 타개하기 위해 △‘매출 증대’와 ‘비용 효율화’ △공장 효율화를 통한 원가 경쟁력 확보 등 두 가지 과제를 설정했다.

먼저, 유가공사업의 경우 매출과 비용, 브랜드 가치 측면에서 거품과 비효율적인 부분을 걷어 내고 양질의 매출 증대 방안을 추진키로 했다. 영업조직의 안정화를 통한 매대 진열에 만전을 기하고, 특히 프로모션부터 판촉원 투입에 이르기까지 비효율적인 비용을 과감하게 줄여 안정적인 수익이 조기에 창출한다는 계획이다.

커피사업은 적자폭 최소화를 위해 내수 도매를 활성화하고, B2B 전문업체로 자리매김하기 위한 차별화된 고품질 제품 개발 및 PL과 같은 고부가가치 제품의 판매 활성화를 꾀하기로 했다. 공장은 회사의 절대 가치인 품질 안전을 100% 확보하면서도 집약적이고 효율적인 관리를 통해 원가 경쟁력을 확보하고, 수익성 있는 전략 원유수급도 잉여문제가 재발되지 않도록 철저히 관리한다는 방침을 세웠다.

롯데푸드, ‘엔네이처’ ‘파스퇴르’ 브랜드 강화
남양유업, 비용효율화·원가경쟁력 확보 주력
매일 ‘바이오 플레인’ 육성·글로벌 역량 제고
한국야쿠르트, 기업가치 확산 통해 성장 경영

△김선희 대표 작년 CI를 변경하고 광화문 신사옥으로 이전한 매일유업(대표 김선희)은 글로벌 진출과 업무의 생산성 제고, 인재 양성의 신념을 실현하기 위한 노력을 기울이기로 했다.

특히 지방함량 세분화로 새로운 기준을 제시한 저지방 우유와, 맛과 포장의 업그레이드를 통해 요거트 식문화를 창출하고 있는 '매일바이오 플레인'을 전면에 내세워 우유 및 발효유 사업을 집중 육성한다는 방침이다.

이를 위해 매일유업은 올 상반기 중 3가지 키워드를 내포하는 CI 가치체계를 재정립해 수익성 있는 전략 공식 선포할 예정이다. 첫번째는 상생과 존중이다. 가장 중요한 고객을 비롯해 농가, 협력사, 대리점, 임직원들이 회사에 대해 좋은 이미지를 가질 수 있도록 여러 가지 제도를 강화하고, 남을 먼저 배려하고 존중해주는 기업문화를 조성하기로 했다.

두번째는 소통과 혁신이다. 소통은 일을 효과적으로 하는 방식으로서, 조직 및 프로세스의 재정비와 함께 필요한 인프라에 과감히 투자할 계획이다.

세번째는 글로벌과 신규 사업이다. 국내 유가공시장에서 이미 포화상태로 글로벌 진출과 미래 신사업 추진은 선택이 아닌 필수사항이 되었고, FTA 등 국가 간 무역장벽이 낮아져 글로벌 기업들과 본격적인 경쟁이 시작된 만큼 제품의 경쟁력 향상을 위한 노력이 절실한 실정이다. 따라서 회사와 구성인들의 역량을 글로벌 스탠다드에 맞게 업그레이드하기 위한 교육에 투자를 강화하기로 했다.

매일유업은 정부와 협력해 추진한 고창 상하체험농장 사업이 상반기에 오픈할 예정이다. 농가와도 상생하며, 소비자에게 새로운 가치를 제공하는 6차 산업의 신사업 모델로 반드시 성공시킨다는 포부를 갖고 있다.

△김혁수 대표 한국야쿠르트(대표 김혁수)는 건강한 습관이라는 새로운 기업 가치를 바탕으로 올해 경영목표는 성장중심경영을 제시했다. 무엇보다 기존 채널에 대한 강점을 극대화하기 위해 영업최우선주의를 중심으로 ‘당줄이기 캠페인’과 같은 기업가치 확산에 매진할 계획이다.

△이영호 대표 롯데푸드(대표 이영호)는 ‘실행력 강화를 통한 현장 중심 책임경영제 구축’을 2015년도의 경영방침으로 정했다. 현장 중심 경영으로 각 사업부문의 안정적인 성장을 도모하는 한편, 부문간 협력을 통해 수익성 있는 전략 통합 시너지를 최대화한다는 것이다.

빙과와 소재사업은 독보적인 기술 차별화와 프리미엄 신제품 출시로 선두 위치를 공고히 하고, 전략사업인 육가공과 유가공부문은 ‘엔네이처’, ‘파스퇴르’ 브랜드 강화에 주력하기로 했다.

롯데푸드는 지난해에 이어 올해도 원가부담 및 비용증가가 예상되는 만큼 개선과 효율제고를 통해 수익성 개선뿐만 아니라 업무 생산성을 높일 계획이다. 아울러 ‘정직’을 중요한 가치로 하는 ‘정도경영’을 통해 고객은 물론 파트너사, 내부 임직원의 만족을 극대화하겠다는 결의를 다졌다.

△최재문 대표 △이건영 대표 팔도(대표 최재문)는 올해 경영목표를 ‘사업안정화 기반 구축’으로 삼고, 주력브랜드 경쟁력 강화와 전사 비효율 개선을 내세웠으며, 빙그레(대표 이건영)는 변화와 혁신을 통해 새롭게 성장할 계획이다.

롯데주류(대표 이재혁)는 국내외를 아우르는 종합주류회사로서의 입지를 굳건히 할 예정이다. 이를 위해 충북 청주에 총 900여억 원을 투자해 연간 1000만 상자(1상자 : 360ml 소주 30병) 생산이 가능한 소주 생산라인 증설을 진행 중이며, 상반기부터는 연간 10만㎘의 맥주 생산이 가능토록 증설작업을 마쳤다.

△박문덕 회장 하이트진로(회장 박문덕)는 올해 창립 91주년을 맞이한 하이트진로는 올해 경영키워드를 ‘실적개선’과 ‘의식개혁’의 의미를 담은 ‘턴어라운드 실현’으로 정하고, 100년 기업을 향한 비전 정립과 새로운 도약을 선언했다.

지난해 반등하기 시작한 실적개선의 흐름을 이어가면서 의식개혁을 통해 1등 기업의 DNA를 공고히 하겠다는 포부다. 박문덕 회장은 이의 실천자세로 ‘매일 0.1% 씩 전진’할 것을 당부했다.

△윤홍근 회장 제너시스BBQ(회장 윤홍근) 그룹은 올해 경영슬로건을 타입별·브랜드별 완벽한 실행을 통해 ‘성과로 완성하자! 20주년!’으로 삼고 △세계 최고의 창업 전문 조직 완성 △단위당 매출 2배 완성 △신속 정확 효율중심의 경영시스템 구축 △성과중심주의 의식 변화 등 구체적인 계획을 방침으로 정했다.

윤홍근 회장은 “2020년 맥도날드를 넘는 세계 최대 최고의 프랜차이즈 기업을 향해 올해는 전 임직원이 모든 역량을 집중해 반드시 성과로 완성하는 해를 만들어야 한다”고 당부하며, “탁상공론, 시간과 자원의 낭비, 안일함과 주인의식 결여로 인한 무사안일주의 부서이기주의와 보신주의를 완전히 탈피해 변화와 혁신, 새로운 도전, 강력한 실행력을 집중해 모든 전략이 반드시 성과로 나타나도록 하는데 주력하겠다”고 강조했다.

롯데리아, 다양한 신제품 개발·옴니채널 운영
BBQ, 단위당 매출 2배 등 성과 중심 경영
샘표, 발효 신소재 발굴·유럽 중국 진출 박차
김가네, 기업 체질 개선 글로벌 경쟁력 높여

△노일식 대표 롯데리아(대표 노일식)는 소비 심리 위축 극복을 위한 노력을 과제로 삼았다. 이를 위해 작년 고객 반응이 높았던 리아데이 운영 등 합리적인 가격을 바탕으로 한 가치소비를 지향할 수 있도록 운영할 계획이며, 모바일 사용량의 지속적인 증가로 온·오프라인 구매가 가능한 옴니 채널 결제 시스템을 운영할 방침이다.

또한 지속적인 안전 먹을거리 문화 창출을 위해 캠페인 운영과 함께 건강한 재료를 사용, 신뢰감을 심어줄 수 있는 수익성 있는 전략 제품과 하이브리드, 로컬푸드 제품 개발로 고품질 제품 개발에 박차를 가한다.

△김용만 회장 김가네(회장 김용만)는 내실을 다지고, 모든 부분에서 체질개선을 실시한다. 이에 따라 김가네는 올해 미래를 위한 기반을 구축하고 새로운 영역확대와 고객가치를 드높이는 원년으로 삼을 예정이며, 시장을 이끌어 나갈 수 있는 강력한 글로벌 브랜드 구축과 새로운 마케팅 시장을 개척해 경영성과를 끌어올린다는 각오다. 이를 위해 고객 분석, 시장 동향, 새로운 트렌드 등 주변의 환경과 변화에 촉각을 세우고 경쟁력을 높이겠다는 포부다.

올해 푸드머스는 바른선 브랜드 사용가치에 4대 콘셉트(글루텐free, 알러지free, Low GL, 고대(古代)곡물)를 적용해 바른먹거리 가치를 확장하고, 외식 및 복지시장에 타깃제품을 투입해 신시장 동력을 적극 확보하며, 이씨엠디는 급식과 휴게소, 리조트, 대형몰 등에서 전문기업이자 마켓리더로서 위치를 더욱 확고히 하고 새롭게 론칭한 중국사업과 FM(Facility Management) 비즈니스를 빠르게 안정화하는데 주력한다. 뿐만 아니라 풀무원 건강생활은 로하스키친과 로하스밀로 사업영역을 확대하고, 온라인과 모바일을 활용한 새로운 판매채널을 모색해 로하스생활기업으로서 기반을 더욱 강화해 간다는 포부다.


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